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파나소닉은 왜 일본 가전의 상징에서 B2B 기업으로 변신했을까 – 아시아편 ⑫
글로벌기업의 성공 신화와 실패: 파나소닉 사례의 위치
이 블로그는 글로벌기업의 성공 신화와 실패라는 큰 주제 아래에서, 아시아 기업들이 산업 변화 속에서 어떻게 기존 정체성을 내려놓고 새로운 생존 전략을 선택했는지를 살펴보는 시리즈입니다.
파나소닉은 한때 전 세계 가정에 가장 많이 들어가 있던 일본 가전 브랜드 중 하나였습니다. 그러나 현재 파나소닉은 과거와 전혀 다른 모습의 기업으로 변화하고 있습니다. 이 변화의 과정은 글로벌기업의 성공 신화와 실패를 이해하는 데 매우 중요한 사례가 됩니다.
서론: 사라진 브랜드가 아니라, 바뀐 기업
과거 파나소닉은 TV, 냉장고, 세탁기, 오디오 등 생활 가전의 대명사였습니다. '일본 기술력'이라는 말이 곧 파나소닉을 의미하던 시절도 있었습니다.
그러나 시간이 흐르면서 파나소닉은 소비자 가전 시장에서 점차 존재감이 약해졌습니다. 이 글에서는 파나소닉이 왜 글로벌기업의 성공 신화와 실패 중 실패의 기록으로만 기억되지 않고, 어떻게 방향을 바꾸어 다시 생존 전략을 만들어 갔는지를 차분히 살펴보겠습니다.
파나소닉 기업 개요: 일본 제조업의 상징
- 설립: 1918년
- 창업자: 마쓰시타 고노스케
- 본사: 일본 오사카
- 주요 사업 변화: 과거 소비자 가전 중심 → 현재 B2B·에너지·산업 솔루션 중심
- 조직 구조: 2022년 4월 파나소닉 홀딩스로 지주회사 전환, 2025년 내 사업회사 파나소닉 해체 예정
파나소닉은 일본식 장인정신과 대량 생산 체계를 결합한 대표적인 제조 기업이었습니다.
숫자로 보는 파나소닉의 변화
주요 경영 성과 지표
연 매출
- 2007년(전성기): 약 9조 엔
- 2012년: 약 7조 8천억 엔
- 2023년: 약 8조 3천억 엔
- 2024년 (FY2024, 2023년 4월~2024년 3월): 약 8조 5,000억 엔 (전년 대비 1.4% 증가)
- 2025년 목표: 약 8조 6,000억 엔 (전년 대비 1.2% 증가)
순이익
- 2012년: 약 -7,650억 엔(대규모 적자)
- 2018년: 약 2,300억 엔
- 2023년: 약 2,806억 엔
- 2024년: 약 4,440억 엔 (전년 대비 67.2% 증가)
- 2025년 목표: 약 3,100억 엔 (전년 대비 30.2% 감소, 일회성 수익 감소)
영업이익
- 2024년: 약 3,610억 엔 (전년 대비 25.1% 증가)
- 2025년 목표: 약 3,800억 엔 (전년 대비 5.3% 증가)
종업원 수
- 2009년: 약 38만 명
- 2015년: 약 24만 명
- 2023년: 약 23만 명 내외
이 수치는 파나소닉이 글로벌기업의 성공 신화와 실패 중 실패의 기록을 겪은 뒤 구조를 바꾸며 회복 단계에 진입했음을 보여줍니다.
실패의 기록 ①: 소비자 가전 경쟁력 상실
파나소닉이 어려움을 겪기 시작한 이유는 소비자 가전 시장의 급격한 변화 때문입니다.
- 한국·중국 기업의 가격 경쟁
- LCD·TV 사업 수익성 악화
- 브랜드 프리미엄 약화
이 시기 파나소닉은 글로벌기업의 성공 신화와 실패 중 실패의 기록으로 자주 언급되었습니다. 특히 TV 시장에서는 LG전자, 중국 브랜드(TCL, 하이센스)에 밀리며 2025년 철수설까지 나오고 있습니다.
실패의 기록 ②: 과도한 사업 다각화
파나소닉은 너무 많은 사업을 동시에 유지했습니다.
- 중복 조직
- 느린 의사결정
- 일본식 대기업 구조의 한계
이로 인해 위기 대응 속도가 늦어졌고, 적자가 누적되었습니다.
전환 전략 ①: 과감한 구조조정
파나소닉은 실패를 인정하고 대규모 구조조정을 단행했습니다.
- 비핵심 사업 정리
- TV 사업 축소
- 조직 슬림화
- 2022년 지주회사 전환
- 2025년 사업회사 파나소닉 해체, 사업부문별 자회사 재편
이는 글로벌기업의 성공 신화와 실패에서 드물게 볼 수 있는 '현실적 전환' 사례입니다.
전환 전략 ②: B2B 중심 기업으로 이동
파나소닉의 현재 중심 사업은 소비자 가전이 아닙니다.
- 자동차 배터리
- 공장 자동화
- 에너지 솔루션
- 주택·산업 설비
특히 전기차 배터리 분야에서 글로벌 기업들과 협력하며 새로운 성장 동력을 확보했습니다.
테슬라 협업 사례의 의미
파나소닉은 전기차 배터리 분야에서 테슬라와 장기 협력 관계를 유지해 왔습니다.
- 미국 기가팩토리 공동 운영
- 배터리 기술 공동 개발
- 2025년 캔자스에 2170 원통형 배터리 주력 공장 완공 예정
- 2024년 5월 헥사곤 푸루스, 히노 모터스와 협력해 미국 시장 대형 전기 트럭에 배터리 공급 시작
- 2024년 9월 스바루, 마쓰다와 협력해 일본 내 배터리 공장 신설 및 생산 능력 강화 발표
- 2031년까지 연간 200GWh 규모 생산 능력 구축 목표
이는 파나소닉이 글로벌기업의 성공 신화와 실패 중 성공 신화를 다른 방식으로 만들어 가고 있음을 보여줍니다.
파나소닉의 구조적 한계
물론 파나소닉에도 한계는 존재합니다.
- 소비자 브랜드 영향력 감소
- 빠른 혁신 기업 대비 보수적 문화
- 성장 속도의 한계
이 때문에 파나소닉은 폭발적 성장 기업이 아니라 안정적 생존 기업으로 평가됩니다.
파나소닉 사례가 주는 교훈
글로벌기업의 성공 신화와 실패를 파나소닉 사례로 정리하면 다음과 같습니다.
- 실패를 인정하지 않으면 전환도 없습니다
- 모든 시장에서 이길 필요는 없습니다
- 정체성을 바꾸는 용기가 필요합니다
- B2C 실패가 기업의 끝은 아닙니다
결론: 파나소닉은 실패한 기업일까
파나소닉은 과거의 모습만 보면 글로벌기업의 성공 신화와 실패 중 실패의 기록으로 보일 수 있습니다. 그러나 현재의 파나소닉은 조용하지만 단단한 방식으로 다시 살아남고 있는 기업입니다. 2024년 약 8조 5,000억 엔의 매출과 4,440억 엔의 순이익을 기록하며 67.2% 증가한 실적을 달성했습니다. 이는 B2B 중심 전환 전략이 성과를 내고 있음을 보여줍니다.
글로벌기업의 성공 신화와 실패는 파나소닉을 통해 다음 메시지를 전합니다.
"성공한 과거보다, 변화한 현재가 기업의 미래를 결정한다."
파나소닉은 성공을 포기한 기업이 아니라, 성공의 정의를 바꾼 기업입니다. 앞으로 다가오는 10년간 파나소닉이 어떻게 진화하고 변화하는지 지켜보도록 합시다.
